数字纪元时代人力资源转型洞察

2022-03-24 21:15:46 admin

结合成长期企业面临的普遍困境,从人力资源数字化转型的“Why、What、How”三个方面系统性地分享了数字化转型的思考框架和落地方法与大家分享。

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为什么要做人力资源的数字化转型

在和很多企业高管交流的过程中,我发现主要有两个方面的原因:第一是来自资本市场的压力,目前中国市值最高的一批公司基本上数字化程度都非常高,从整个资本市场来看,企业的数字化程度高,业务前景会更被看好;第二是想做管理的可视化,很多公司希望整个生产要素能够数字化,跟外面的生态互联,实现战略生态合作。

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什么是人力资源的数字化转型

有一部电视剧叫《长安十二时辰》,讲的是唐朝天宝年间,长安面临一场危机——外敌狼卫的入侵,靖安司需要找到狼卫的藏身之处。靖安司相当于一个“情报中心”,首先,他们有所有长安百姓的“人事信息”;第二,有所有贸易往来信息和财务信息;第三,有各种建筑信息和生活信息。他们通过垃圾清倒的异常信息,最终发现了狼卫藏身的地方。 

这个靖安司,其实就是一个智能化的人力资源大数据中心,它的背后有三个非常重要的要素:第一,链接,人和人、事和事,人和业务之间的数据是打通的;第二,基于前面的链接,沉淀数据;第三,在链接和数据的基础上,运用数据智能技术去做分析,甚至是预测。


人力资源的数字化演进是分阶段推进的,1.0阶段的诉求,基本上是数对人头发对薪资;2.0阶段HR开始有专业的分工:招聘、组织发展、培训,这个阶段的人才管理系统开始变得复杂,我们把它叫做信息化阶段。所谓信息化就是把所有线下的搬到线上去,但它最大的问题在于各个模块是一个个数据孤岛,是没有办法进行数字化的;3.0阶段是数字化,需要运用各种有链接的底层数据,进行智能化的分析和预测,人力资源和业务之间是打通的;4.0阶段是利用大数据和人工智能等技术,对员工体验进行管理。

 

从无序走向有序 需要建立管理体制

第一,人和事的断裂。中国的大部分创业者,非常擅长打仗,但不擅长管人。企业一旦进入快速成长期的时候,如果还是不关注人,就会带来一系列的问题。

第二,组织使命和个人梦想的断裂。老板的梦想很伟大,但是员工不知道或者不理解,而员工个人想要追求什么,老板也不知道。

第三,局部和整体的断裂。CEO对公司战略蓝图非常清楚而且相信高管团队也非常认同,但实际高管团队的理解和CEO的想法完全不匹配。

第四,现在和未来的断裂。高速成长的企业业务变化太快,所以很多工作是基于对现在的考虑,并没有考虑未来。


对于成长型企业,从无序走向有序,一个核心的抓手就是建立公司的管理体制。

4怎么做人力资源的数字化转型

两个输入

我们在考虑人力资源的数字化转型时,有两个重要的输入:第一个是规则和业务流程。举个例子,很多人找SAP做绩效管理,关注的一个是绩效目标制定,一个是绩效考核,70%-80%的精力都放在这两个部分,那最终系统做出来就是一个绩效考评系统。但是绩效管理的本质是什么? 是通过绩效管理把好的人跟不好的人区别出来,并且在管理的过程中,实现员工的成长。成长最核心的一定是绩效的过程管理和及时反馈。所以我们的业务规则,决定了系统的导向。第二个输入就是场景跟用户体验。我们要站在不同用户的角度考虑怎么样对他们更加易用。

有了这两个输入之后,是整个数字化系统架构的设计,要考虑怎么样打造一体化架构,不要让用户觉得是不同的系统在支持他,就是一个入口。这之后才是技术工具和集成商的选择。

当企业开始进行数字化转型,就相当于一辆车上了跑道,方向已经明确,接下来就是怎么让它顺利地往前开。这时候人力资源管理的责任就是看“仪表盘”,建议大家看好三个仪表盘:瞄准客户、对准业务、打造平台。这三个仪表盘会成为数字化实施的界面,也是检验数字化项目是否成功的指标。

第一,瞄准客户,以用户为中心。这句话每家公司都在说,那么对于人力资源管理来说,“以用户为中心”意味着什么呢?就是让企业的员工在内部体验到“最佳服务”,从而给外部的客户提供最佳体验。成长期企业的资源和精力有限,首先要抓住那群单位时间价值最高的 “核心用户”,也就是一线打仗的经理们。对于他们来说最大的挑战是带团队和打仗如何兼顾的问题,他们需要的是一个“传感器”,能够随时知道团队的绩效、组织人员情况、团队对他的需求、能及时激励褒奖等。

那是不是抓住核心用户就做到了“以用户为中心”呢?还不行。从疫情开始以来,我们发现越来越多的公司开始注重“员工体验管理”,满足员工的“情感”需求。麦肯锡做过调研,那些重视员工体验的企业获得了远远超过平均水平的发展速度。在人力资源里面,从用户角度,把员工整个职业生涯当成一个旅程来设计,让他在入职、晋升、加薪这些关键时刻都得到很好的体验。

做到以用户为中心,还有一个关键,要帮助用户成功。比如一个员工从个人贡献者晋升为团队leader的时候,企业常见的方法是让他去搜索组织过往的知识沉淀,但是这种方式往往效率比较低,没有真正做到“使能”,应该改变策略,从搜索引擎变为推荐引擎,比如个性化地推荐领导力相关课程。

第二,对准业务,数字化要为业务所用。在考虑要不要做数字化转型时,企业一定会首先考虑,花这个钱到底值不值,能给业务带来什么样的价值。关于人力资源数字化的诉求可以概括为“三张地图”:第一张是战略地图,能够反映公司全年的目标,以及如何层层分解传递;第二张是人才地图,反映围绕目标如何排兵布阵、核心关键岗位人员是否充足等;第三张是人才供应链,包括人才的选用预留。有了这三张图,就为管理层做人事相关决策提供了基础,让人力资源服务于整个业务。

第三,打造平台,沉淀管理能力。组织快速扩张的时候,靠的就是整个组织能力的复制,包括人员管理模式、流程制度等。通过数字化转型,能够把已经有的组织能力、标准化的东西沉淀下来,当然这要对业务诊断梳理,制度统一,流程统一,数据统一,再去做后面的归口。

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