OKR作为组织管理工具助力数字化转型

2022-04-04 10:18:10 admin


数字化转型能够顺利实施,很关键的就是团队和团队中的人。数字化转型需要发挥团队每个人主观能动性并很好进行协同。

在传统行业,大多数人并不是没有主观能动性,实际上在业务实践过程中也会遇到各种各样的新问题,也需要协调和想很多新的方法。但总体来说,还是在大的框架下,也是比较有延续性的去学习和实践。

但是数字化转型就不是这样的,这种学习是非常跨领域的学习,实践过程就如原先不会游泳,然后克服怕水的恐惧勇敢起来学习游泳,然后从理论到练习,再到非常熟练的在大海游泳的过程。

所以我们会发现数字化转型人的主观能动性变得格外的重要,要自己去发现学什么、怎么学,如何变得有数字素养,如何把这种素养贯穿在工作和实践中。并且团队成员之间是要互相帮助和协同,有很多任务是在既有的岗位职责下没办法明确的,甚至工作边界都是模糊的。

 

 

对于这样的团队和个人管理,数字化转型的组织管理模式是一定要变的。从我们的实践看来,很重要的一个理念就是如何把惩罚错误变成激励创新,尤其还得激励那些敢于试错快速迭代的成员。

这就不得不提到OKR这个工具。为什么谈到OKR是个工具,主要原因是在没有熟练掌握OKR基本原理的情况下,建议先作为工具去使用,而不是提到绩效考核层面。所以很多组织我们建议是KPI的绩效考核和OKR的激励模式并用。

 

什么是OKR? OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 OKRs(Objectives & Key Results,目标与关键结果) 目标(Objectives),是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。 回答的问题:我们想做什么? 关键结果(Key Results),是一种定量描述,用于衡量指定目标的达成情况。 回答的问题:我们如何能到达那里?

 

 

 

这个定义不可忽视,有很多团队认为OKR是一种激励创新人员的绩效管理模式,往往忽视了严密的思考框架和持续的纪律要求,岂不知真正实施OKR管理的组织,真的是在每天对着好几个进度表、管理表格在督促自己和团队成员共同朝着目标努力,否则根本无法达成挑战性目标。

 

 

OKR很重要的一点是要确保员工紧密协作。原先传统企业的组织架构多是筒仓型的,各个部门之间边界和职能非常清楚,也是因为层级化提高了指令传达和实施的效率,但是在做数字化转型的时候,创新会突破很多边界,需要团队和个人之间的协同,所以通过OKR可以让团队和团队之间目标对齐,个人和个人之间、个人与团队之间目标对齐,大家是一起向目标努力。

OKR的关键结果是需要定量描述,而且一个目标下的关键结果是2-4个,也就是为了聚焦到促进组织成长、可衡量的贡献上。这个关键结果的设置实际上对团队领导者有非常大的考验,让团队成员从不会到会,能在组织目标分解的时候不断发散和收敛,再设置既有挑战又可实现的个人的关键结果,这是需要团队领导者很好的引导。

所以,OKR的实施,一定是需要过程,并且是要有领导者在引导做这项工作,真正的变为一个激励团队创新并能落地实施的工具。

在OKR实施的过程中,经常被问到的就是KPI和OKR的区别。从人力资源管理绩效管理的发展来看,这两者是不能割裂来看的,没有KPI是不可能发展到OKR的,所以有的时候会看到OKR很像KPI,这并不矛盾,因为他们就是沿袭发展而来。

我们先来看看KPI和OKR的区别

 

区别了解了,那么从实践中我来谈3个关键点:

 

第一点:

每个组织不同,所以实施OKR肯定会有区别,这是要根据每个组织的文化及业务模式来确定,所以千万别照搬Google或者头条的模式,而是要自己研究自己的OKR管理模式。



第二点:

任何一种管理模式都需要磨合的时间,OKR的设置可以先放在关注过程上,例如到底通过什么计划、目标设定来能够每日、每周、每月来关注过程,让团体成员了解到数字化转型的进程,还有接下来要解决的问题。

 

第三点:

OKR这个工具要更关注复盘,也就是实施之后产生了什么样的结果,在下一阶段如何保持做的好的部分,如何迭代和改进。

 

数字化转型很关键的还是要激发团队的智慧,这就是对管理模式的一次大迭代。我们都知道管理是科学的也是艺术的,没有科学的工具和方式方法,谈艺术都是空谈,就如美术创作,没有多年的艺术学习和钻研,就不可能有好作品呈现。

OKR对数字化转型组织就是一个很好的工具,最关键的是通过这个工具能够进行意识的转变,试错、迭代、创新、前进。



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