电商组织管理的进化

2022-05-03 06:44:34 admin

人类社会包括三大组织:政府组织、企业组织和社团组织。从组织管理的角度来看,三大组织有着相似的运行规律。本文将从各类组织运行的案例和数据,探讨电商企业组织升级之道。

01组织的弹性与自愈

电商产业链多久可恢复

封城导致社会组织运行的大面积中断,成为研究大型组织弹性与自愈能力的难得样本。

 

组织不是一群人的简单叠加,组织有自己的目标、计划和运行规律,那些强大而严密的组织还有独立的思想和灵魂。

 

①组织运行的指标:封城的经济账

去年上海GDP是43214.85亿元,平均每天创造的GDP是118亿。从4月1日起上海浦东和浦西同时封城,假设封城10天,那么损失多少?肯定不止1180亿。因为整个社会组织运转被中断之后,需要更长时间来恢复。

 

②电商与传统产业链恢复的时间

根据2003年非典和2020年新冠期间的数据,第二产业(工业生产)的恢复需要3个月时间。因为错综复杂的产业链上,各个环节的复工复产并不同步,恢复同频需要更长时间。

例如2020年第一波疫情导致全社会和产业链中断,2月20日,某轴承厂虽然开工12天,本地200名工人早就到岗了,但是产能只恢复了10%,原因是上游3家原材料供应商没有恢复,同时下游厂家也没有完全复工,两头掉链子,中间环节光着急也没用。

再如某音箱品牌旗舰店几个主销款的库存在复工第一周就卖完了,而补货却遥遥无期,原因也是工厂没有复产,而工厂也有苦难言,因为上游的配件供应商还没有完全复工,导致缺零配件。其中有一家配件供应商是负责生产音箱连接线的,这根普通的连接线,涉及光纤、PVC塑材、镀金接头、金属线、网状金属屏蔽层、包装材料等6家小型供应商。而这6家供应商并没有完全复工,导致整个产业链都断货了。

还有产业链上的三角债,也让很多环节雪上加霜。例如某家纺品牌的冬被由于暖冬库存很大,加上疫情期间线上和线下门店都停止营业,导致库存积压更加严峻,现金周转困难,于是拖欠上游生产商的货款迟迟未结。导致上游生产商也缺资金采购原材料,导致春夏产品供应不上……

从这些案例可以看出,现代社会组织分工越来越精细,包含了很多流程与链条,牵涉千千万万的不同环节。无论是产业链、物流链,还是资金链,只要其中一个环节出现中断,都会影响上下游组织的正常运行。而恢复同频、同步,需要更长时间。

③组织如何有弹性?关键是计划和预案

如果对大型组织中止或调整,同时将影响和损失降到最低,关键是要有计划和预案。这次某城市原本没有封城的计划和预案,最后不得不仓促封城,带来了很多混乱:封闭小区缺乏生活物资,关闭医院拒诊危重病人……

这个城市有2500万人口,属于超大型社会组织。超大型组织的管理和调整,需要管理者有谋虑,有决断,并且应该充分听取专家的意见。

我们再对比一下春节和黄金周长假,虽然也是全国工业产业链和物流供应链的全面暂停,但是全国经济不会崩溃。为什么?因为社会组织上的每个细胞,包括工厂、流通和零售等环节,都提前做好了计划与预案。

对于企业组织来说,怎么才能应对外界变化呢?

第一是柔性供应链、快反供应链以及留足裕度。比如柔性生产,是指制造系统响应内外环境变化的能力,现在已经有成熟的方法论体系。再如供应链裕度和弹性,典型案例是韩都衣舍,采购只用供应商50%的产能,如果遇到爆单,还有50%的空间可以调节。

第二,是计划和预案。不论如何,提前预测和做好计划,都是企业组织应对外部环境变化的必备武器。

02企业组织的强大是国力竞争的基础

自二战以来,人们获得这样的认知:国家的强大,根源在于企业的强大。国家竞争,比拼的是综合国力,而底层逻辑仍旧是比拼经济实力和企业组织实力。

我们看一个历史故事:1919年4月,美国哈佛大学来了一名25岁的年轻日本留学生。他叫山本五十六(后来担任日本联合舰队司令,日本海军大将),是第一次来到美国本土。美国的强大,超乎山本五十六的想象。尤其是美国无与伦比的工业生产能力,甩开日本好几个档次。留学经历对山本五十六的人生产生了巨大影响,也为他后面的战争决策埋下了失败的伏笔。

我们看一些数据:例如1944年,美国钢铁产量达到最高峰8132万吨。这是什么概念呢?1944年,苏联、德国、英国、法国、日本这五个资本主义大国的钢铁生产总量才5600多万吨,还不到美国一个国家的70%。

二战期间美国一共生产了20万架飞机,仅1942年美国就生产飞机4.7万架,坦克3万辆。从1941年12月7号太平洋战争爆发开始,一直到1945年8月15号,美国一共造了147艘航母。高峰期,每周有一艘航母下水。诺曼底登陆,盟军触动1万多架飞机,遮天蔽日。

归根结底,美国军事实力的强大,来自于强大的工业生产实力,也就是民营企业组织非常强大。美国没有什么国企,包括军火武器生产,都是由民营企业承担。因为民营企业的效率高于国企和政府组织。

后来的历史大家都知道了,日美矛盾激化,山本五十六策划了震惊全球的“偷袭珍珠港”事件。因为他非常了解日本和美国的巨大差距,判断日本不可能打败美国,唯有冒险一搏:先下手为强,通过偷袭消灭美国太平洋海军的有生力量,然后逼美国坐下来谈判。

不过,他的如意盘算打错了,偷袭珍珠港事件惊醒了美国,举国上下同仇敌忾,所有工业企业都被动员起来了,全国很快变成了一个史无前例的庞大武器和物资生产工厂。山本五十六最担心的情况发生了,日本的失败,早已命中注定!

由于企业组织的效率高于政府组织,所以西方国家主张采用“小政府、大社会”的治理模式,将很多政府职能,交给企业组织和社团组织去完成,甚至包括军火和监狱等特殊部门。政府只当好裁判员,不做运动员。

改革开放40多年来,根据邓公设计的“以经济建设为中心”的总路线,中国民营企业获得巨大发展,贡献了GDP的60%、创造80%的就业岗位。

03企业家

是组织最宝贵的资源

现代管理学教父——彼得·德鲁克发现,美国经济摆脱了“康德拉季耶夫周期”的影响,在1965年到1985年的二十年间,美国新增了4000万个就业岗位,当时美国人口不到2亿。

是什么让美国经济如此不同?一般观点认为“高科技”是其中的主要动力。但德鲁克并不认同“高科技”的作用。他指出,美国企业提供的4000多万个工作岗位中,高科技企业提供的不足五六百万。新成立企业中,也只有1%的企业和“高科技”有关。

德鲁克认为,是企业家精神和企业家经济,推动了美国经济的腾飞。

何谓企业家精神?德鲁克认为最核心的一点就是“创新”——企业家创造了新价值,为顾客提供了产品和服务,为产业链提供了采购和流通机会,当然也提升了GDP,促进了就业。

何谓企业家经济?德鲁克认为,二战之后的日本、德国快速崛起,以及美国能够摆脱60-70年代的经济危机,主要因素就是诞生了企业家经济。企业家经济,就是由企业家主导、创造和推动的经济模式。

所以说,市场经济中,全社会最宝贵的资源,不是劳动力,不是资本,不是土地,不是政府官员,而是企业家。尤其是具有创新和创造力的企业家,他们是企业组织的灵魂。

中国有上千万家电商公司,背后都一大群具有创新和创造力的企业家。这些公司都不是什么高科技企业,但是却给产业链上下游几亿人创造了就业机会,为GDP做出了无可替代的贡献。

企业家经济的特征,不是靠垄断和掠夺发财致富,也不是靠零和博弈和内卷。虽然电商内卷得越来越厉害,但是哪个行业不内卷呢?要打破内卷,跳出内卷,唯有靠企业家通过创新和创造实现。

04竞争带来组织变革

小前台、大后台

传统的电商公司都是“大前台,小后台”。前台是指网店运营推广及客服销售人员,后台是指产品、研发、视觉、采购、仓储、新媒体、人事和财务等职能部门。

很多电商中小企业,甚至没有什么后台组织,大部分都是前台作战人员,运营和销售人员占比超过70%;而对于电商成熟企业,人员结构发生了巨大变化。

例如,完美日记的店铺和渠道运营人数占比为8%,3000多人的公司,负责天猫、淘宝、京东等渠道运营的人员只有250人,其他人员看似没有直接参与作战,但是他们的后台支撑才是公司做到行业第一的根本原因。

再如,小熊电器4200多人,技术研发人员300多人,占比7.5%,已经超过渠道和店铺运营人员。

再如,Babycare目前在全渠道覆盖33个二级类目,近600个三级类目,为消费者创造了一个丰富的产品池。它的平面设计师有180多人,产品研发和设计团队有240多人,视觉和产品研发人员占比14%,也是远远超过运营人员。

05职能部门联合作战

运营单兵作战已经失效

如今,电商腰部和腿部商家压力越来越大,归根结底,一是竞争环境变了:红利消失。二是竞争对手变了:从运营单兵作战,到职能部门联合作战。

具体来说,以前红利多,电商组织管理偏科严重,运营包打天下,甚至依靠阿米巴小组制,即可把业绩冲上去,因此其他职能部门不受重视。

而现在,僧多粥少,头部竞争对手都做了组织升级,不再依赖运营一个部门,而是通过运营、推广、客服、视觉、企划、产品、采购、仓储、直播和新媒体等职能部门联合作战。多兵种的优势当然超越单兵种。

并且,现在渠道越来越多,商家不再是某个平台的电商,而是全域电商。全域电商,要求组织职能健全,不能再偏科了。如果新品开发、新品打爆和快反供应链建设做不好,就无法吃到新品红利。如果视觉营销、内容种草和公关策划做不好,难以建立品牌。如果抖音、小红书、淘宝直播等新媒体做不好,就缺乏跨平台种草引流能力……要知道,很多新国货品牌的站外流量占比已经超过50%!

还有,随着规模的做大,试错成本也越来越高。例如传统电商做抖音,试错成本动辄上百万,2亿元以上规模的电商,试错成本动辄千万级。如果缺乏专业团队和大将之才,试错成本就成为最大的经营风险。

需要提醒一点:阿米巴只适合做小店,无法做大店。调查表明,那些亿元级以上规模的大店,都不是用阿米巴模式做出来的。

06电商组织升级

三大目标和方向

我们接下讲组织升级。电商公司常见的现象就是:公司做到上亿的规模,组织体系还是当初2000万的配置,于是组织就严重制约了业务的发展。

典型的案例是有学员20人做1.5个亿,组织不升级,销售额又退回到1个亿。组织升级之后,销售额又冲上去了。

组织升级,不是简单增加人数,而是包括三大目标:第一,职能部门专业分工;第二,业务流程科学高效,第三,人才梯队薪火相传。

现代企业组织,就像一架精密运行的机器,组织能力远远大于个人能力之和。亚当斯密在《国富论》中举了一个造针厂的例子,生产一枚针需要经过18道工序。这家工厂由10个工人分别承担1、2道工序,每天共生产48000枚针,平均每人生产4800枚。如果让1个工人独立完成全部工序,每人一天产量不到20枚。

可见,组织带来专业分工和高效流程,提高了效率和产能,远远超过个人能力的简单相加。

管理者要对组织的力量抱有敬畏之心。优秀的业绩,是由优秀的组织干出来的。做好组织升级,必然带来业务的飞跃式发展。


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