变革,也需要被管理

2022-05-06 05:38:39 admin

 

一、相信管理的力量

 

大家知道我们最初请IBM做顾问。任总跟IBM说我们是一家创新型的公司,IBM评估之后说你们是一家制造型公司。

 

这两个定位之间其实是有本质的差别。管理型的公司依赖通过管理提升公司的整个的综合的生产力,而不是依赖比如独特的市场资源,独特的技术资源等等。

 

任何一家公司,如果是说没有这两个东西,会面临大量的竞争者,怎样比别人能够做得更好其实唯一的手段就是靠管理。

 

公司在创业期的时候,可能依靠资源和技术还会有一些不错的发展,但是如果我们走向一个规模以上的企业,发展到一定规模之后,其实看那些东西不足以支撑公司的长期发展。



所以相信管理的力量这个信念其实非常重要。大家读任总的文章,会发现讲的最多的关键词就是管理,这是第一点,就是相信管理的力量,其实这是标杆企业成功的最核心的原因。

 

二、如何提升企业的管理能力?

 

管理既然是企业竞争的核心要素,那怎样提升企业的管理能力?很多公司觉得自己不比大公司差,但最后为什么没有发展起来?就是因为没有融入管理,这里面的问题在哪里?



在一个企业里面,无论是人才、技术、资本,或其他资源,都可以通过钱买到,唯一买不到的东西就是管理。为什么?



比如说,标杆公司可能已经有一套完善的管理体系,但如果把它直接套用到其他公司,基本是绝对的失败。因为每家企业所处的行业、业务特征都是不一样的,仅标杆公司那么多的委员会可能会把我们搞垮。



所以,第二个核心的关键词是什么?管理的进步靠的是变革,必须把相关的管理体系融入到企业自有的管理体系里去,能够落地之后跟企业的管理体系融合,才能够被践行。

 

从这一点来讲,另外一个关键词是,管理和变革是孪生的兄弟。如果管理强,变革一定要强的,如果变革不强,管理也不可能做强。变革的意义在于提升公司的整体管理竞争力,而管理的竞争力又是一个企业竞争的根本。

 

三、不同的管理会产生巨大的差异

 

在我们公司,可能有一个干部的能力有问题,需要解决这个问题,公司就把所有的管理者考一遍。这样的结果就是一人生病,全体吃药。

我们再看发生在身边的,最近比较火的例子:

 

1. 上海市在去年12月30号,诞生了全球最小的风险管控区,是一个奶茶店,它和其他管控区的差异在哪里?

 

2. 去年春节的时候,内地的一些省份,因为城市管理水平不足,把想要回乡探亲的同胞称之为刁民、恶意返乡。其实他们不知道是自己的管理水平严重滞后。

 

这和企业里发生的现象是一样的,很多公司将整体经营结果不行,或是某场仗打失败了,归结于是员工的问题。殊不知,竞争对手的员工有全副的武器,全套的工具、模板、样例和成功的经验总结,已经形成了压力范围,工作效率可能比我们高十倍,这就是管理的力量。

 

变革的常见误区

 

变革认知误区一:为流程而流程

 

管理这么重要的过程,会经常发生一些什么问题?有一个企业家朋友跟我讲,他们准备建流程,计划是先用一个月的时间把公司的一级业务流程讨论清楚,清楚后建二级流程,分解后再花几个月的时间把三级、四级详细的流程建立起来。



我其实就问他一句话,建流程的目的是什么?是为了公司产生一堆流程文件吗?建流程是为了提高业务效率,如果不围绕目标开展工作,最后的结果就是给公司叠加了一堆文件而已。

 

以前没有流程文件的时候,可能有些能力特别强的员工,用一些灵活的手段,也可以让结果更好,现在因为流程文件,反而把他们手脚给束缚住了,而其他员工的能力水平也没有提升上来,这样的流程不但不能提升效率,反而可能将降低了效率。

 

第一个常见的误区,很多公司认为变革就是为了建流程而建流程,可以说,在标杆企业没有任何一个业务流程是单独去建设的。所有的流程在建立过程中,一定会把未来的作战方式,跟组织、流程、i和其他所有的东西一起按照变革项目去运作。而不只是单独建流程,这里面有重大差异。

变革认知误区二:为变革而变革

标杆公司第一次出现数字化转型这五个字是2016年。做变革的目的是为了支撑公司的业务战略、实现业务目标。标杆公司做数字化的目的是为了丰富人们的沟通和生活,成为世界一流的通讯设备供应商。绝对不是为了做数字化转型,而去做数字化转型

 

如果你想了解标杆公司这样的一些故事,建议可以去找一些文章,无论是IPD也好,还是LTC也好,都一定会出现在任总的词汇里面。他这么多年的讲话里面,会重复去提这些他所关心的内容,促进大家变革的这个意识。

 

变革认知误区三:为落地而落地

 

很多公司会觉得,文件都已经制定出来,把文件一发布就可以推行落地,这叫一纸文件。其实变革远远不是这样。

 

变革认知误区四:为建设而建设

 

企业一旦认识到管理变革的价值之后,所有的部门就开始上,大家都觉得变革能够给我带来好处,所以每个部门都热情地去做这个事情,所有的变革一起上。

用某家电子制造企业总经理的词汇,叫万马奔腾,意思就是所有的变革一起上。

 

打个比方,我们出门的时候,发现家门前的所有的路都在同时修,我们还有心思出门么?在企业里面也是一样,如果每个领域、所有的领域都在变,我们还有心思打粮食么?所以说万马奔腾在企业里面是非常忌讳的事情。

 

还有个国企的朋友跟我交流,他们是银行电信领域,所有的变革在他们公司都是成功的,为什么?因为所有的变革都是公司副总裁牵头,也没有按照标准的变革方法去做事情,当然领导说成功就成功,因为没有验收标准,实际上的结果是什么?就是变革后一地鸡毛,基本上变和没变没有差别。

 

这些现象的根因是没有变革的能力。

 

前面讲到的变革误区,其实是因为大家没有变革的能力。为什么没有变革的能力?麦肯锡数据显示在变革里面,只有8%的变革是完全成功。

 

我在这里你能把它分成两种情况。

 

没顾问的情况下:

1、容易陷入过去的固定思维。

那个时候没有办法,但是做企业内部的变革,非常容易陷入习惯性的思维,过去所有的拓展的方式都对,销售的问题就会非常典型,就是过去没有流程,没有关系,没有销售的这些体系,打客户也打得非常好,客户工作都已经做得非常好,为什么需要这些东西?

 

如果你一定要让他做,他肯定就是把他过去的成功只是说负面话,对企业其实是没有效率的提升的。

 

2、不掌握变革方法。

第二种情况就是我们能够具备自我批判的精神,在这个过程中,我们面临的一个问题是什么?就是不掌握变革的方法,其实并不是有科学的方法。

 

有顾问的情况下:

1、顾问屈服于公司

那有顾问是不是一定能成功?其实顾问在和在给企业服务的时候,可能双方往往会发生一些问题,我们排除顾问水平不行,就算顾问水平好,这时候你会发现,很多顾问是公司内部的,双方一旦不认可,很多时候就把顾问的意见给否决了,效果并不理想。

 

2、公司屈服于顾问

公司请来顾问,虽然公司觉得顾问带来的这一套新的运作模式、管理体系。觉得他可能已经带来变化,但是不一定符合公司独特的业务特征。最后的结果也会水土不服。

 

3、互不屈服但不掌握方法

第三个就是互不舒服,有间隔,核心的是变革方法问题。其实我们有一句非常经典的话,我们自己人的质量决定顾问交付的质量,顾客他有自己的利益诉求,有自己交付一些进度的压力,所以说很多时候不能完完全全的站在客户的视角去帮助客户。

 

所以我们自己的质量决定顾问交付的质量。我们要理解这一点,项目不是顾问说怎么样,就是怎样。

 

一个真正的变革,应该每一步都有标准,做到什么样的程度,都有自己的情况标准。

 

下面我们举一个形象的例子,变革为什么这么难?

其实,如果把组织比作一个当前的状态,比作一座冰山的话,变革其实就是推动组织的这个冰山。

 

冰山上面是什么?

上面就是我们可见的,比如说流程、组织、it 系统、业务策略,就是可见的一些冰山上面的东西。

 

冰山之下是什么?

冰山下面我们看不见的,比如说组织的领导风格,核心价值观,企业文化,对员工行为模式的影响,都在冰山下。如果我们要实现组织完全的变革成功,就需要把冰山上下一起往前推。我们要改变传统的意识,一起推动去接受变革。

 

很多企业里面,只解决了冰上的流程建设,但是他没有想到,必须要把冰山下面的这些问题解决,否则的话就会产生撕裂。

 

非常经典的故事,英国的光荣革命和法国大革命。

法国大革命,你如果去搜这个图,会发现就是在一堆尸体中往前进的,因为在法国大革命过程中国王路易16被送上了断头台,然后在革命过程中,所有的贵族都没有了,作家就非常幸福,所以写了很多煽情的文章,然后所有人都记住了。

但是法国大革命是成功的吗?

 

在法国大革命之后,1805年和英国的海战。五个小时就全军覆没,从此法国成为了二流的国家。英国开始成为了这个日不落帝国。

 

这就是英国光荣革命和法国大革命之间典型的差别,也就是说英国光荣革命,他除了把冰山上面的东西制度化,你会发现英国曾经殖民过的国家,他们都非常重视制度的力量,而且在变革过程中,对于消除变革阻力,采取科学的方法也很重视。

像法国一样,直接就是把国王都直接送断头台的方式,让整个群体产生撕裂,这样一个变革,其实是不成功的一个变革。


想变革成功?其实就是我们把组织这个冰山上下往前推动的过程中,我们必须要去系统的工作。

标杆企业优秀变革实践

 

来看一下标杆公司的一些变革的历程。

 

标杆企业从1996年开始发布基本法,1999年开始推行IPD产品集成开发体系,也就是研发体系,因为我们认为一个公司存在的基础,首先需要好的产品,把产品的研发的成功从偶然构成到必然,所以有了这个产品研发的变革。

同样为了销售工作效率提高,标杆企业也做了相应的CRM变革,叫客户关系管理变革。到了2001年,开始提升供应链的变革,2007年开始集成财经服务的一些变革。

 

一、从标杆公司的变革历程理解有效变革、科学变革

 

大家可能没有注意到一点,既然做研发要从偶然成功走向必然成功,需要去构建一个IPD体系,那变革如果需要持续开展,让变革成功从偶然到必然,需要构建一个什么样的东西吗?

 

 

戊戌变法的失败  

1、没有人天然具备变革能力:其实变革也需要构建一个相应的管理体系,没有人天然具备变革能力。

戊戌变法就是一个不掌握变革能力的人才去操办,所以被后人称之为书生变法,仅仅坚持了106天。

2、变革能力是一个组织的长期需求,达尔文说过一个对自然最能够适应的物种,就是进化最快的。

所以说这个核心的能力其实就是变革。所以变革能力的重要性,不只是当期的,更是一个长期的能力需求。

 

我们看一个流程架构,我们把他分成三层:

第一层价值导向,比如说研发、销售、服务。是一个面向客户的价值创造的组织,那在这个为了去实现价值创造,我们可能会调用这些尺寸的流程。

第二层项目交付,比如说我们的提成,服务交付,我们的供应,我们的采购,这些都是在项目,在销售项目或者研发项目里面都是被调用的,就是第二层。

第三层平台职能部门,比如说人力资源、财经,但是我不知道有多少人看在看那个流程架构里面有一点,就是管理业务变革。

 

构建IPD管理体系本身就是一场变革,那这个变革需不需要工具?

打个比方,管理变革这个变革体系,其实就是去构建研发管理体系的工具。这就像你是先去找锄头,还是先去直接下地打粮食,直接构建体系?如果你不去先造锄头,没有工具去做这个事情,你就会很痛苦的,变革往往就会失败。

 

可能自以为的一个变革成功,其实让专家给你评论,会发现存在各种各样的问题。只是建了一堆流程,组织的整个的行为没有转变。

 

这里存在一个关系,我们是先去造变革能力,还是先去造其他的具体的业务?你要理解这个东西,先不讲先后顺序,至少变革能力的构建还是非常重要的。

 

变革非偶然成功的三要素

 

核心要素一:掌握变革领导力

我们要知道怎么样去有效的领导变革。

 

比如企业家、核心管理层,以及变革项目经理。无论是你在主导一个变革项目,还是说你在协助推动公司的变革,都需要掌握变革领导力。你才知道怎样去引导变革走向成功。



否则一将无能,累死三军。必须让公司的核心意志来支配变革领导力。

 

怎么样去成功的领导一个变革的成功?

第一步增强变革的紧迫感:给到内生动力和压力,要我变到我要变

第二步发展同路人:找到同路人跟我们一起推进变革

第三步建立愿景目标:明确的愿景和目标让大家知道我们要去哪里?

第四步消除变革的阻力:利益再分配的过程,识别主力在哪里,采取策略性措施。

第五步“赢”得变革信心:强化变革成果,巩固变革信心

第六步固化成果,防止回潮:采取措施固化变革成果,防止全员回到过去。

 

我们下面举一个例子,企业越大的时候,就会经常陷入一种状态叫变革无力症。 

 

柯达相机风靡全球,高峰的时候,曾经占到世界的整个的相机市场的75%的销量,90%的利润被一家企业所垄断。正因为这样,柯达进入了一个什么状态?

 

为什么说百年老店那么难,就是因为大象很难跳舞,很难跳舞的原因就是因为他们患上了变革无力症。

 

柯达是怎么消亡?柯达的消亡是因为数码相机。而数码相机的是柯达自己在1975年就发明了。但是在他的工程师把这个数码相机第一个样品寄给公司高管的时候,公司高管说这个玩意非常可爱,但是你不要告诉其他人。

 

因为他感受到的是这种变化带给公司巨大的威胁,也就是说有一句很经典的话,我特别认可:

成长期的企业,会把所有的变化看做机会,

衰退期的企业,会把所有的变化看成威胁。

 

无论是柯达也好,还是诺基亚也好,这些企业他们都会有专门的市场动态,持续的看市场的变化、技术的变化,他们缺的是什么?

 

缺的是变革的紧迫感和同路人,缺的是这个能力。他叫变革无力症,怎样去解决?

 

举个例子,我们为什么需要变革领导力,尤其越是大型公司里面,越是需要推动变革转型的,如果没有领导力去推动很难开始。

再往下有了变革领导力宣传,保证变革的成功,毕竟公司的企业家们,他可能并不一定具体来去操刀,所以我们就需要去构建一套有效的变革管理体系。去帮助我们所有的变革项目实施。

 

核心要素二:构建变革管理体系

 

比如说在变革项目立项的时候,我们要想清楚,我们到底是奔着什么去,我们是奔着流程去。所以每一步相应的质量标准都是在我们的变革管理体系里面构建的,你可以把它发展出一个体系。



那么这个管理体系的重要意义,就是帮助项目顺利推进,让我们的每一个工作方法都有科学的武器,让我们做得更好。无论是从结构上还是从效率,都会变得更好,这就是变革管理体系的价值。

 

我们要知道去构建任何一套管理体系,也绝非一日之功,所以你构建一个变革管理体系,也非一日之功。一定要从使用的目的出发去适应结果。所以说急用先行,但是你进入一个变革项目,如果愿景目标应该做成什么样子都不知道,那多半会是失败。



第一层:变革实施,远远不是想象的那么简单

第二层:变革治理,从决策到评审确保变革分层分级有序推进

第三层:变革组合,变革成为常态,怎么管理这些组合

 

我给大家举一个相对比较通俗易懂的例子。

 

这是一个报销的流程。面临的问题是什么,很多公司可能都会碰到,所以说我们公司的这个报销的程序太复杂,这个流程要经过直接主管,部门的负责人,全群人,财务机关各种人的各种审核对,带来的结果就是效率低下,为什么会产生这样的结果?

 

因为每一个职能部门担心在他这一块要不要出问题,出问题他的乌纱帽就没了。所以说,每个职能部门都会在企业的管理体系里面去加他的职能的要求和控制点。这就造成企业的流程繁杂。

 

我们怎么样去做变革?如果说不懂变革的方法,可能我们就从十个环节,把它变成五个环节。这就是我们通常的流程简化,在做这个过程中就是一个集成拓展,流程设计中,把它从N个环节降级为2个环节。


精简的同时他就会产生风险,所以用信用制度去解决。也就是说,把少数人可能犯错误的控制,是用信用制度去解决,它却提升了大多数人的流程效率。



在流程设计的过程中,把流程审批从串行到多路并行的,这样的一个状态,比如说我们的财务共享中心。集成作战效率提升,变革的效果就是效率持续的提升。

 

核心要素三:设置变革办公室采取行动

 

这里强调现场调查。我们需要设置变革办公室去建设这些东西,无论是变革领导力,还是变革管理体系,需要有一个机构来去构建这些内容,这样公司的变革能力才能够建设起来。

 

为了建设前面的这些事情,需要有个变革办公室,需要有个日常的机构去负责这个事情。

 

标杆企业的变革管理办公室是一个非常重要的基础,起到变革承上启下的整体作用,因为公司的变革委员会,它是采取月度或者季度例会持续运作。可能都是各个体系的总裁,在这个变革委员会里面,他们不可能日常去管理大家的变革。

 

所以需要有个承上启下的日常组织,构建科学的变革管理体系。有了这套变革体系之后,比如说决策评审。需要有人去运作,这些项目平常出问题,办公室会去解决大多数求助和问题,包括变革项目组的各种专业的能力提升,都是变革办公室负责。

 

传统认知对办公室感觉就是打杂的,但其实标杆企业的变革办公室历任的主任都是现任轮值CEO。为什么有公司对变革办公室这么重视?

 

其实企业核心就两件事情:

第一件事情,建设和定义企业管理体系。也就是公司到底要怎么去运行和定义。这就是我们的变革目的。

第二件事情,公司按照这套定义的管理体系去具体执行这个管理体系。

 

从宏观来看这两件事情,要在其中一件事情建设变革管理体系里面承担这么重要责任的一个人,他应该是什么样的角色?如果没有一定威望,那他在公司不可能把变革能力构建起来。所以这是讲的第三个变革成功的核心要素。

 

 

变革是企业核心竞争力

 

如果大家理解了这些就会知道,如果我们通过构建了这些东西之后,变革能力就会成为企业的核心竞争力,为什么?

 

第一,确保每一个变革的收益

这些能力可以确保基本上每一次变革都会成功。这些统计数据是85%,但是标杆公司90%的变革都基本上成功。因为我们每一个工作都有课程的第一点,每一个变革都取得他预期的收益。

 

因为我每一次,每一个环节都会确保他下一个环节要达到输入的质量要求。所以说每一次变革,它就会所有的工作都是跟着变革目标。去开展我们的解决方案设计也是一样的。



第二,综合生产力成为行业最佳

如果能让每一次变革,每一个管理体系的构建都是成功的,那你每一个管理体系的竞争力都是这样的,你整个公司的综合生产力,就会是行业最佳的。

 

第三,持续的赋能每一次变革成功

比如标杆企业通过IPD变革让产品质量提升了95%。研发的周期缩短了50%。通过IFS变革,让财务的月结都下降了10%。为什么标杆公司每年的目标都能够达成,其实就是因为管理经验已经渗透到了项目层。

 

 

一招鲜无法吃遍天,可持续发展的基础是持续革新能力。跨越发展的鸿沟,变革能力是企业的核心竞争力之一。

 

所以变革成功的核心三要素,我们理解之后,可以帮助企业,无论是去引导变革,还是使人变革,所有的变革工作就会开展的有效和有序。

 


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