构建全面绩效管理与改进系统

2022-05-08 07:27:32 admin

任何组织想要达成目标或履行使命,都离不开绩效管理。为此,一百多年来人们都在不断地探索和发展绩效管理工具和方法,但是能真正做好绩效管理的组织又非常少。我们尝试帮助客户构建全面绩效管理与改进系统就是想探索一条绩效变革的有效路径。

绩效管理工具的发展与特点

现代绩效管理工具起源于20世纪初的杜邦分析法(ROI),发展到当前的平衡计分卡(BSC)、目标与关键结果法(OKR),其间也相继涌现出多种绩效管理工具。随着时间推移和绩效管理环境的变化,主要演变出六种具有时代代表性的工具,也是全球各类组织最常用的以下六种绩效管理工具:

01

20世纪初杜邦分析法(ROI)

杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。基本思想是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的指标按照内部联系形成一个完整的指标体系,最终通过投资报酬率、权益报酬率、利润等财务指标来综合反映企业经营情况。杜邦分析法的优点在于易于获得会计数据、可比性强等,通过经营与财务指标的体现,可以使管理层更清楚公司资产管理效率和最大化投资回报比;局限在于对短期财务结果的过分重视,忽略企业可能创造的长期价值。

02

50年代目标管理理论(MBO)

目标管理理论是由管理之父--彼得•德鲁克提出的,是一种以目标为导向,以成果为标准的管理方法。目标管理的实施过程以计划目标-实施目标-评价-反馈为一个闭环来进行,重视人的因素,强调目标管理和自我管理,由上下级讨论绩效目标,满足员工的自我实现需求。但是忽视了员工的个人素质差异和组织内的本位主义思想,在目标设定时员工偏向于选择短期性目标,而忽略长期的发展。

03

60年代行为等级评级理论(BARS)

行为等级评级理论也称为行为定位法,是对同一岗位工作可能发生的代表性行为进行评分,建立一个锚定评分表,以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评的方法。行为等级评级法是关键事件法的进一步拓展和应用,它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,其优点是可以使考核结果更有效和公平,因员工行为直接参与了绩效评估,使考核结果更易接受。但不同的工作需要不同的行为表格,制定和管理成本较高。

04

80年代关键绩效指标(KPI)和360度评价

关键绩效指标理论是以意大利经济学家帕累托提出的二八原理为基础建立的,即认为组织成员80%的效益是由20%的关键活动完成的,因此KPI绩效管理工具主要是通过提炼和归纳组织运行中的关键成功要素,然后采取一系列向下分解,把企业战略目标分解为可操作的工具,同时统一员工、部门和组织的目标,将其联系起来。KPI的优点在于目标明确集中,有利于组织目标实现、个人与组织的利益统一。但是KPI更多倾向于定量化指标,但这些指标是否对组织关键绩效产生影响,如果没有专业化工具界定起来较困难;同时过度依赖指标,而很少顾及弹性因素,考核时容易引起争端和异议。

360度评价也是80年代提出的,它是通过获取不同维度员工的工作表现的评价信息,然后进行分析评估的方法,一般包括来自上级、同事、下属、客户和员工自己的评价。优点是评估较全面,易于做出较公正的评价;缺点是工作量较大,同时还需要评估人员掌握相关评估技能和正确的理念,否则易流于形式化。

05

90年代平衡计分卡(BSC)

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩方面处于领先的企业进行为期一年研究后提出的。在1996年《平衡计分卡:化战略为行动》出版以来,被翻译成21种语言,《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡把企业战略放在公司管理的核心位置,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来衡量企业业绩,从而克服了传统绩效管理工具的片面性和滞后性,强调了持续改进,同时使公司各个层面能够均衡地发展,增强了企业的持续发展能力;但是平衡计分卡对公司的基础管理水平要求较多,管理成本也较高。

06

21世纪初目标与关键结果法(OKR)

目标与关键结果法由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)发明,并由约翰·道尔(John Doerr)1999年引入到谷歌成功运用,目前已在知名互联网和高科技公司广泛使用。通过设置企业不同层级的目标和关键结果,帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作,使得个人目标与团队目标、公司整体的战略目标能够紧密联系,是一个有效的管理思维框架。OKR在 Google 的成功运用引起了众多企业的纷纷效仿,Facebook、Twitter、LinkedIn、Oracle 等高科技公司引入OKR并获得成功实践,在国内,百度、华为、字节跳动、豌豆荚、杏树林等公司也逐步使用和推广OKR。OKR引导管理人员与员工共同协商具体的工作目标和每个具体行动,放手让员工努力去达成结果,重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性,充分发挥员工的能力。但是OKR对公司的基础管理水平和员工素质要求较高,绝大多数员工并不具备OKR所要求的主动、客观地提出自身的目标和具体行动的能力。

绩效管理普遍存在的问题

绩效管理在企业中很难产生满意的效果,这是一个老生常谈的问题。其实,不仅仅难于推行,即使推行了,除了耗费成本以外,也很难带来管理成效。根据本人十多年的咨询经历总结,阻碍绩效管理有五大常见问题:

01

重工具轻目标,对战略的支撑度低

工具是形式,目标是本质。不少企业在推行绩效管理的过程中,因为成效不显,故而频频更换工具,好在绩效管理的工具比较多,从MBO、KPI、BSC到OKR,还有PBC,总而言之,什么绩效工具时髦,企业就跟风哪种工具。结果呢?工具频频换,成效永不显。

任何一个企业都应有其战略,无论这个战略是否用文字语言清晰地描述出来;实际上很多企业虽有战略,但没有目标,或者虽有目标,却变成了口号,缺乏计划的支撑,目标只是一个数字而已,没有人在乎。我们知道,绩效管理就是要实现压力的层层传递。但是,在很多企业的实际操作中,因为“和谐”的内部企业文化,虽然指标并不难定,但是评估标准(目标值)非常不容易搞定。人力资源人员不是直线管理者,所以只能无奈地在工具上做文章。曾经在某企业里做绩效咨询,销售人员回款额的目标值设定,竟然采用了他负责区域前三年实际回款的平均值来确定,实属无奈之举。这样的绩效管理或者绩效考核,根本就谈不上对战略有所支撑,只是完成绩效考核任务而已。

02

重定量轻定性,绩效管理误入歧途

不少人员总是奢望,绩效指标要定量化,因为定量化考核不得罪人啊。从理论上来讲,一切指标都可以量化,但是量化后的标准,却不一定能够体现出指标的本质。比如,一个文秘岗位为领导写的讲话稿,可以量化为--完成时间、错别字的数量等,但是这两个量化的指标能够反映文书的工作绩效吗?可能讲话稿的逻辑性、整体的系统性等等质量指标更加能够反映吧。

绩效是手段,成效才是目的。定量也好,定性也罢,能够实现管理意图,能够实现管理成效,才是王道。推行绩效管理,应该时刻“不忘初心”,不要因为出现了其他方面的问题,形成“我们走的太远,而忘了为何出发”。

03

重考核轻计划,管理的目的性不足

绩效管理是为了保持竞争优势或实现工作目标,既然是目标,必然先有计划和预算。故此,绩效管理的循环包含四个阶段--绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。但是,在很多企业中,绩效管理的重心放却在了“考核”上。诚然,绩效考核非常重要,因为这个阶段,是对员工的工作产出做一个评价,通过员工的工作产出,将员工进行分类。但是,重心放在考核上,就会出现这样的现象:某公司设计了各岗位的定量考核指标,全部由人力资源部负责数据统计、评分和计算员工的绩效工资,直线经理不做绩效管理事务。

在绩效管理中,考核就是“评分”,计划、辅导就是前馈控制,就是让员工多干、干好,不要因为一些其他因素而导致业绩受损。重考核轻计划,其实就是为了考核而考核。其必然的结果就是招致员工计较于考核的分数,从员工层面,也忽视了绩效管理的目标和目的,从而陷入对分数的争论,最终形成对于个人颜面的维护,绩效管理名存实亡。

04

重奖惩轻改进,员工的发展受限制

把绩效管理当成“大棒+胡萝卜”,大棒就是惩罚,胡萝卜就是奖励。这种观念不能算错,但是这种观念早已落后。这种观念的起源,还是泰勒时代的“最佳管理”,就是只要奖惩到位,员工自然知道应该怎么做。不过,这里存在一个逻辑前提,就是员工知道如何去做。实际上,企业大部分员工还不具备这样的能力素质—知道如何去做并且会努力地去做,所以才需要直线经理的日常辅导和改进活动开展,让员工不仅出色地完成工作,而且在持续改进过程中自身能力素质不断地成长。

05

重形式轻实际,管理的实际成效差

绩效管理在企业内的应用,应该分阶段有目的地推进。分阶段就是:从无到有阶段,从有到优阶段。在第一阶段,从无到有,这时可能因为企业面临着各种不同的内外部环境,对质量要求不能太高,这个时候“形式重于内容”,便于保障绩效管理的推进。但是,如果一直保持“形式重于内容”,那么就违背了绩效管理的初衷。也就是说,有的企业在做了多年的绩效管理之后,还和刚刚开展绩效管理的水平没有什么差别,这就很成为问题了。

在实现了“从无到有”之后,就应该进入“从有到优”的阶段。在这个阶段,就应该从成效出发,遵循“以终为始”的原则,不断修正与调整绩效指标与其标准,使之更加清晰地表达对战略的支撑作用,“倒逼”业务管理,才会带来切实的管理效益。

探索构建全面绩效管理与改进系统

该客户是全球领先的智能专网通信产品和解决方案提供商,为国内外公共安全、应急、能源、交通等行业客户,提供快捷、安全、多样化联接的专网通信及指挥调度集成解决方案,为社会安全稳定提供坚实的安全保障服务。由于多方面的原因,客户在各级组织的绩效管理上效果不太理想,希望改善现有的绩效管理方法,建设绩效管理线上平台,并且与绩效改进活动进行有效链接,形成绩效管理的闭环。

借鉴卓越绩效模式对组织绩效测量、分析、评审和改进思路,我们协助客户构建了全面绩效管理与改进系统,包括KPI管理系统、数据处理系统、绩效评价系统和绩效改进系统等,如

对于KPI管理系统,主要任务是建立各层级的KPI测量指标体系,这些指标主要来自于公司战略目标要求、业务流程要求、部门职能要求等方面。通过各类KPI指标的分解设计和有效整合,最终形成一套全面的KPI指标体系。例如,对于战略目标分解,就利用战略地图和关键成功因素分解方法进行设计。

在绩效改进方面,设计了多层次、多样化的改进与创新活动形式。根据各层级绩效指标测量和绩效分析结果,识别主要差距,明确需要采用的改进方法,列入各级组织或员工个人的绩效改进计划,营造全员参与改进与创新的氛围。

上述全面绩效管理与改进系统经过近一年的策划与推进,目前已经基本完成并开始运行,绩效管理成效令人满意,基本上达成了客户预期目标。

 


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