变革认知构建弹性组织重塑企业战略安全

2022-05-11 01:01:35 admin

■专家介绍

孙金云:复旦大学管理学院企业管理系副教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任、复旦大学管理学院大健康创业与人才发展中心主任。十余年来,专注研究中小企业和创业企业,著有《战略转型》、《崛起》等著作。

■核心观点

1.疫情启示,要在外部环境发生动态变化时能更好存活下来,就需要更多关注企业战略安全。

2.一个企业领导者认知层次提升,才能发自内心改变自己,从而改变企业文化改变组织架构,否则只强调组织架构的改革是治标不治本。

3.不能脱离领导者本人认知和企业文化去简单谈组织架构变革。

4.中小企业可以通过构建弹性组织,巧做研发,以创新引领变革。

兼顾内部发展和外部环境变化企业战略核心是权衡

启图咨询:此次全国性疫情,会给制造企业尤其中小企业带来怎样的管理模式和企业战略的转变?

孙金云:任何一个企业都有两个根基,一个是以盈利为扩张的发展,另一个则是组织安全。企业战略的核心要义是权衡,在多选中保持平稳状态。在过去几十年间,中国经济高速发展,绝大多数企业家在管理过程中会把发展放在重要位置,牺牲了一定安全性。当疫情来临时,就会对一个企业的组织安全性带来挑战。

所谓组织安全,是由财务角度安全、战略角度安全、运营角度安全三方面构成。从战略角度来说,关注企业安全,需要在组织发展过程中,兼顾企业发展目标和外部环境发展的动态。要在外部环境发生动态变化时能更好存活下来,就需要更多关注企业战略安全,我认为这是疫情带来的一个重要启示。

启图咨询:对于企业说,应该如何构建这一战略安全体系?

孙金云:战略安全性可以从公司战略、具体业务战略以及职能战略三个基本层面进行解读。

第一个是公司战略层面,是指一个企业总体的、最高层次战略,例如决定公司的发展是一项业务还是多项业务,开展本土业务还是国际化业务等。在经济高速发展阶段,多数企业会选择开展多元化业务,扩大生产规模,来抢占更大市场份额。但在疫情之下,当企业普遍面临员工返岗率低、现金流短缺问题时,开展多元化业务尤其是非相关多元化业务的公司,所受影响必然远高于专业化的企业。因此,公司战略层面就是企业家如何通过决策去平衡发展和风险之间的关系。

第二个是具体业务战略层面,是指经营某一特定业务所制订的战略计划。通过劳动密集型基于资源禀赋的简单规模扩张,固然能带来速度,但由于产品同质化,这种走成本领先道路的企业,往往是以牺牲利润率为代价。相反,另一种追求差异化发展的公司是以利润总额最大化为目标,生产高品质产品,瞄准高端市场。那么,当外部环境发生变化时,第一种企业所受冲击明显大于差异化发展企业。

当企业已经确定开展业务、如何开展业务,就需要针对各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略,也就是第三个层面——职能战略层面。例如,企业是聚焦某一环节的生产还是进行全链条生产。可以看到的是,当企业规模越大,内部活动越复杂,内部管理要求就越高;当原本属于市场化的环节变成企业内部环节,就违背了组织边界制订的基本原则,使得企业在危机之下失去弹性调整空间。

改变组织架构首先在于领导者认知变革

启图咨询:危机之下佛山乃至珠三角不少制造企业纷纷推出远程办公、线上营销等,互联网式管理和移动办公是否会成为未来的主流?

孙金云:我认为,无论是移动办公、线上营销还是时下最火的“带货营销”这些现象中,互联网实质都是一种工具。因此,企业家应清醒认识到,在企业管理中,互联网只是一种可选择的手段。运用互联网技术,不同行业、不同规模的企业应找到自己的战略适配点。

但从目前来看,线上办公较难在短时间内成为主流,我更倾向认为,未来企业的办公及管理是线上线下融合的状态。因此,企业应该保持战略思想,线上办公与线下办公并不是单选题,有些岗位可以在线上处理,有些活动需要放到线下以及外部处理,找到这一平衡状态,就能利用好互联网手段,使企业运营效率达到最大化。

尤其对于制造企业而言,我认为可以大胆尝试,但要小心求证。

启图咨询:疫情到来,线上办公模式的试水,也让更多佛山制造企业将组织结构变化列入新一年的发展内容,你认为对于制造企业而言,应如何进行组织架构改革?

孙金云:企业遇到危机和压力就会反思改革,但我认为改革的顺序首先是认知的改革,改变领导者、领导团队的思维,从而改变团队的文化,再到一个企业的组织架构和管理模式改革。

为何首先要强调对领导者认知的改变呢?目前我们所观察到的,中国民营企业发展路径规划基本是受领导者个人认知影响,可以说每个民营企业的企业文化就是领导者性格的个人彰显。

早期,白手起家的珠三角中小企业主普遍文化程度不算高,但他们具有情商高、资源整合能力强等优点,当他们更愿意接纳更多外界资讯时,自然能用平和的心态、长远的眼光和共赢的思想,看待个人管理者和员工之间的关系。

一个企业领导者认知层次提升,才能发自内心改变自己,从而改变企业文化改变组织架构,否则只强调组织架构的改革是治标不治本。包括互联网在内的所有管理方式都是“术”,而术的应用必须有文化进行适配。直接影响文化塑造的重要因素则是领导者个人认知。因此,我们不能脱离领导者本人认知和企业文化去简单谈组织架构变革。

创新引领变革中小企业可单点渗透巧做研发

启图咨询:在珠三角的佛山,有一类隐形冠军企业专注于某一领域的生产,对于他们来说又应引入怎样的新管理模式?

孙金云:我认为关键在于一个词:创新。

所谓隐形冠军企业,是指那些不为公众所熟知,却在某个细分行业或市场占据领先地位,拥有核心竞争力和明确战略,其产品、服务难以被超越和模仿的中小型企业。

这些企业之所以能成为冠军,是因为它聚焦于细分市场,专注做好自己擅长的事情。这些细分市场往往不被大企业所重视,而小企业又难以加入竞争,使得隐形冠军企业天然规避外部大规模竞争,从公司战略层面来说有着天然优势。但我们会发现,隐形冠军企业早期发展的成功因素,会成为后期发展最大障碍,使企业面临行业“天花板”。因此,我认为对于企业说,关键是通过创新进行战略突破,从而突破隐形,成为真正的冠军。

启图咨询:隐形冠军企业要突破,关键在于创新,那么佛山中小企业能否通过组织架构的优化推动创新?

孙金云:具体到组织架构改革,我认为关键在于打破组织边界,构建一个弹性组织。

在研发上,中小企业的实力是无法复制大企业的研发模式,因此应该探索适合自身的理性研发战略。在企业战略安全的职能层面,利用压强法则进行单点渗透,集中力量聚集某一领域进行研发。

那么领域如何选择?我认为可以通过联合的方式,与外部合作打开视野。例如,可以让在企业实习的在读博士生、硕士生进行研究方向的搜索;当方向确定后,就可以去拜访这个领域实力最强的研究机构或是学者,寻找合作的机会。这就是打破企业边界的一种做法。因此,中小企业不是不要做研发,而是应该通过弹性组织的打造,巧做研发,以创新引领变革。


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