10种常见的公司变革管理模型

2022-05-15 15:46:08 admin

1

卢因变革管理模型

卢因变革管理模型用冰块来比喻组织。就像你想改变冰块的形状,就需要先融化再重新冷冻一样,你的组织也必须经历这样一个“解冻-变革-重新冷冻”的过程:

•“解冻”阶段,评估变革内容,并让公司做好准备;

•“变革”阶段,和各方沟通并推进变革;

•“重新冷冻”阶段,维持变革,让其融入到新常态中。

该模型的创造者库尔特·卢因(Kurt Lewin)是早期变革管理和组织发展的主要影响者,他强调群体行为对变革有效性的影响。他希望创建一个简单的模型来解释公司的文化和行为,并提出了“重新冷冻”的比喻,强调这是维持变革成果并将其转变为组织新日常的重要阶段。

卢因的模型尽管仍然有人在使用,但是普遍被认为它对当今变革管理过程过度简化。它是一个非常好的帮助人们理解变革的比喻,却没有考虑到现如今组织的复杂性,也没有为实施变革的领导者提供足够灵活、详细的方法。

2

麦肯锡7S模型

麦肯锡的7S模型更偏向于战略模型,而不是真正的变革模型。但对于评估为变革服务的整个系统来说,它是十分有价值的工具。该模型将组织有效性拆解成了七类影响元素:

•战略

•结构

•系统

•技能

•员工

•风格

•共同的价值观

7S模型是麦肯锡公司在20世纪70年代开发的,旨在作为诊断组织问题的工具,帮助组织确定哪些方面需要变革,同时它还密切关注这些要素之间的相互作用,认为各个要素的权重相同,一个领域的问题会影响另一个领域。最近,人们开始将它视为变革管理模型,以帮助公司了解在特定变革中,究竟是哪些因素在发挥作用。

对于诊断一个变革举措中相互关联的因素来说,它是很好的工具,但它却没有给出解决问题的办法。想要借助这一工具更好地推进变革管理,它需要其它理论的补充。

3

助推理论

助推理论认为,对环境进行微小的改变可以影响个人的选择,因此也被称为“选择架构”理论。真正让这一理论为更多人所熟知的是著名经济学家、2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒(Richard Thaler)和著名法学家凯斯·桑斯坦(Cass R. Sunstein)于2008年合著的《助推》。

根据这一理论假设,组织应该塑造环境来促使人们做出某些选择,而不是通过法令或法规来强制规定行为。因此,在设计工作方式时它很有帮助。

4

ADKAR变革管理模型

ADKAR(觉知、欲望、知识、能力和强化)模型是一个旨在评估、测量和准备在组织变革的过程中,个体的变化过程的模型。作为Prosci变革管理框架的一个组成部分,它已经成研究个体变革体验的常用缩写。

在组织变革过程中,我们假定所有参与变革的人都处于ADKAR当中的某一阶段,于是领导者或实践这一理论的人便可据此确定帮助个体进入下一个变革阶段的最佳步骤。例如,如果某人处于“欲望”阶段,他们可能对变革感到兴奋并准备开始,但他们还没有达到“知识”阶段,也就是说,他们还不知道如何变革。

ADKAR模型理论简单、易记,对于传播和应用非常有帮助。它为实践这一理论的人提供了一个无可比拟的工具来评估个体层面的变革准备状况。

但是,对于很多企业和组织,特别是一些大型组织来说,他们更需要的是能够在组织层面上评估变革。而更重要的是,ADKAR模型并没有考虑到环境和公司文化方面的因素,这两者也会影响一个组织的变革能力。

5

库布勒罗斯改变曲线

“变化曲线”(change curve)的原型是上世纪60年代心理学家伊丽莎白·库布勒罗斯(Elisabeth Kübler-Ross)提出的悲伤阶段模型。这个心理学模型概括了大多数人在面对变化、损失或其他意外事件时的情绪反应。分别对应从知道变化(震惊、否认)到感受最初的负面影响(沮丧、抑郁),再到处理变化(实验),最后将变化融入新的现实(决定、接纳)的经历过程。

这一模型是最早真正强调变革体验强度的模型之一。一方面,领导者可以利用变化曲线来培养自己的同理能力,了解员工应对变革的心理变化过程;另一方面,员工则可以通过学习这一理论,认识到自己在变革过程中的情绪体验是完全正常的,从而获得安慰。

但它并没有解决如何实施变革的问题,而且在某些情况下,并没有将更广阔的情绪反应考虑进来——毕竟,不同的人对同一事件的反应有可能是非常不同的。

6

布里奇斯转型模型

布里奇斯转型模型概括了人们在转型过程中所经历的三个阶段:

•第一阶段是结束、失去和放下。这表明变化对个人来说感觉就像是损失。

•第二阶段为中性区。在这个阶段,人们经常会因为变化而感到沮丧,效率下降甚至失去工作的动力。

•第三阶段是“新的开始”。人们开始接受变化,并逐渐找到自己的适应方式。

这一理论最初是威廉姆·布里奇斯(William Bridges)在1991年出版的《管理转型》(Managing Transitions)一书中提出的,它对转型过程的框架设计对于理解变革至关重要,让人们认识到变革是一个过程,而不是单一的时间点。

布里奇斯转型模型对于帮助变革中的个人通过内在心理变化的方式去理解变革本身十分有用。

与卢因变革管理模型类似,它简单易懂,但倾向于将很多复杂的东西简化为小小的三阶段模型。另外,虽然它主要是关注这一过程中人的体验,但有时也会让人觉得它更在意的是对企业和流程的影响。

7

萨提亚变革管理模型

家庭治疗专家维琴尼亚·萨提亚(Virginia Satir)开发了萨提亚模型(Satir Model),旨在帮助人们从个人的内心层面上应对变化。就像库布勒罗斯的变化曲线一样,它描绘了情绪随时间变化的过程,而且,在情绪好转之前,往往会先有一段糟糕的接受过程——从一开始的抗拒变化、慌乱到接受、调整,最后再将变化融入新的常态。

与其他个人变革模型一样,萨提亚模型有助于简化经历变革的人的内心过程。不同之处在于,它更倾向于将变革理解为令人惊讶或意外的一次性事件。

但在组织中,变革管理要做的恰恰是要让更多的人提前参与进来,做好准备,而不应该是意外事件。

8

科特理论

约翰·科特(John Kotter)的8步变革模型是他在《引领变革》(Leading Change)一书中提出的,该书目前被广泛认为是变革管理领域的基础性著作。科特理论是一个简单易行的路线图,为领导者们提供了参考,以确保在计划和管理变革时采取正确的步骤。

这八个步骤分别是:

•制造紧迫感

•凝聚团队力量

•提出愿景并制定战略

•传达变革愿景

•移除障碍

•设定短期目标

•保持冲劲

•维持变革成果

越来越多的领导者认识到变革常常会失败,因此需要持续去做。科特的理论鼓励大家先要找准目标,然后有计划地推进变革。这些步骤为领导者和理论实践者们提供了清晰的步骤,而且还包括了相应的准备阶段,这样,变革的推进会相对更容易和顺利些。

这一模型放在现代变革计划的语境下来说也有自己的局限——虽然它鼓励要做到尽可能的包容,但模式本身却还是相当传统的自上而下型的。而且8大步骤一放出来,因为太细分、太严格,所以让人觉得这是个非常生硬的理论体系,缺乏大多数变革项目所需的灵活性。最重要的是,科特理论里的一大重点在于营造某种“紧迫感”,但这会影响到员工的反馈。

9

莫瑞儿3级阻力与变革模型

《遇墙皆是门:超越变革的阻力》的作者里克·莫瑞儿(Rick Maurer)开发了一个变革管理模型,用于理解人们抗拒变化的原因:

- 我不理解变化

- 我不喜欢变化

- 我不喜欢/不信任你

有了这个框架,领导者就可以“对症下药”,制定更有效的计划。例如,充足的学习培训可以增进员工对新事物的理解;更好的激励措施和更明确的价值主张可以提升员工对变革的观感,激励参与;而建立信任则可以解决领导者与员工之间缺乏信任的问题。这一框架能让组织更深入地审视自己的企业文化,从而理解变革失败的原因。

但是,只专注于变革阻力这件事,也意味着它有很多局限。要想成功,组织变革需要有全面的视角,而仅仅关注阻力则可能是将问题简单化了。

10

10.戴明环

爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)在20世纪50年代开发了戴明PDCA循环——一种业务流程的改进模型。PDCA是“计划、执行、检验、行动”(Plan, Do, Check, Act)的缩写,十分好记的解决问题的过程:

•计划:理解目标,设定标准,建立实验机制

•执行:开始小规模测试,每个阶段形成相应的文档记录

•检验:查明实验在哪些方面达到或未达到结果

•行动:实施变革

这是第一个真正关注客户体验并使用迭代来解决问题的循环模型,更多的变革过程也可以参考这一理论来做变革试验。

模型之外的思考

从整体上看,这些模式都为组织变革管理带来了独特的视角。在它们的基础上,下面的这些思考同样不容忽视。

思考1:变化是动态的、非线性的过程

有些企业会认为“变革之后”就会变得更好,设定了“理想终点”。 但其实,变化是一个动态的、非线性的过程。尽管团队可能愿意相信有一个应许之地,但现实中,变革永远没有“完成”的一刻,它也不是一个从这点到那点的线性过程。不同的组织中,变革会以不同的速度,在不同的时间、不同的地点发生。

思考2:变化发生在开放的系统中

一些变革管理模型可能会让人产生一种“组织变革可以被限制在某种边界之内,不会牵涉什么外在的因素,也不会对外界产生什么影响 ”的感觉。 但其实,组织变革是发生在一个开放的系统中的。系统内的所有元素都会受到系统外元素的影响,而且有可能是相互影响。 这也就意味着,变革是发生在一个影响的网络中的,想要确定一个“根本原因”变得非常困难。

思考3:变革是多角度多方向的

自上而下的变革通常都是发布式的——像瀑布一样,上面发出指令,告诉下面的人要推进变革,以为这就是沟通了,殊不知瀑布下方的人经历着怎样的湍流冲击。

所以,变革的领导应该是多角度多方向的。当然,不是说变革不能自上而下,但想要留住变革的成果,让变革持续下去,推进变革的主导力量绝对需要重新确定。比如加入自下而上的,自中心而向外的方式等等。变革需要能时刻随机应变新的状况的领导者,才能努力维持变革的成果,这通常需要整个组织的通力合作。

思考4: 变革是复杂的

传统的变革管理模式也认为变革是复杂的,但只要做了足够的沟通,就可以影响组织对变革的态度,从而让事情变得简单。

但其实,变化是复杂的,还会有很多紧急情况出现。除了沟通和态度,变革还涉及到行为和行动。当变革从一个组织的一个部分开始时,它无疑会开始影响组织的其他部分,还会有一些突发的、不可预测的事情发生。

思考5:变革是从假设开始的

大多数情况下,变革是从某一“假设”开始的。这一“假设”是指,即使要实施变革了,但我们对于具体要怎么变,问题根源在哪里这些事情其实是还不那么明确清晰的。 而随着系统、行为模式和沟通的开始,要解决的问题也会发生变化。因此要采取的措施也应相应改变。

思考6: 没有一种模型可以适用所有的变革

组织真正需要的,是知道何时要改变何物,以及相应采取何种变革模型。此外,像组织架构调整或新的战略愿景这样的大的、不连续的事件,可能需要确定某种模型来解决问题,但想要改变人们在新的组织架构中的合作方式,我们还是需要随机就变,采用不同的方法。

情报

#怎样让好想法接地气和能落地#

阻止内部创新的7个因素以及如何克服它们

Intent、Need、Options、Value Blockers、Action、Team和Environment构成了I-N-O-V-A-T-E。解决这7个方面的阻碍因素,让公司的内部创新得以流水不腐。

意愿(Intent)如何激发员工的创新意愿?建议充分调动大家对探索新事物的好奇心。比如转变提出新想法的方式——与其你带着idea然后要求人们支持,不如说“我很好奇为什么我们不考虑XX呢?”

需求(Need)许多idea没被采纳,大多数情况下是员工对市场需要什么以及该想法是否适合组织战略缺乏了解,因此显得过于天马行空。建议可从以下四点来审视:要实现的目标是什么;所需要的资源;可能面临的挑战;定义这一创新的成功标准。

选项(Options)如果已经有了新鲜的想法并且符合组织目标,那么就要列出实现路径的可选项数量。越多越好。

价值阻碍者(Value Blockers)最好能与公司现有的商业模式合作和互益,而不是试图与之抗衡。或者可以先在组织“体外”创建一个过渡性的商业循环。

行动(Action)不要等到想法完全成熟才迈出第一步,而是要采取一些小的行动来验证该想法是否可行,也能有更多实证来寻求大家的支持。

团队(Team)组建和领导更乐于学习、快速行动并根据结果进行迭代的团队。

环境(Environment)不要只强调该想法的创新性,而要尽量减少与周边环境中反对变革力量的摩擦,寻求共赢点。

 


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