央企集团管控的现在未来

2022-03-08 15:02:22 admin

央企是中央企业的简称(下文统称央企),是由中央人民政府(国务院)或委托国有资产监督管理机构行使出资人职责,领导班子由中央直接管理或委托中组部、国资委或其他等中央部委(协会)管理的国有独资或国有控股企业。经过重组整合,截止2019年纳入国资委管理的央企共计96家,这些企业在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位。

央企在我国国民经济体系中发挥着重要作用,它们提供了大量的公共产品,包括能源、基础设施,并承担了一系列国家长治久安的重大项目。在新时代央企持续优化升级区域产业,重点培育、培养经济增量,坚持发挥国民经济发展的重要力量。我国的央企扮演着多重角色,承担着经济责任、政治责任以及社会责任,在深刻调整、变化万端的世界经济、产业格局、市场情势之下,“高质量发展”成为央企的核心命题,而如何通过优化完善集团管控模式,构建适合央企定位的集团管控结构,创新集团管控措施,成为央企高质量发展的应有之义。

 

一、全面深化改革:央企集团发展的新语境

中国自改革开放以来取得了举世瞩目的经济奇迹,经济始终保持高速增长。近几年中国GDP增速已经从8字头缓慢下到6字头,2019年前三季度,GDP累计增长6.2%,其中三季度增长6.0%。从近几年的GDP年度增长率的历史数据不难看出,GDP增速呈现下降趋势,涉及国计民生央企集团也深受影响。

同时,处于新时代的中国正在国际舞台上越来越有分量,不可避免地会面对更多领域、更广范围的竞争。从经济和社会的角度来看,国家之间的竞争细化成是国家产业之间的竞争。央企集团所经营的许多产业正处在如此一个深度转型升级的窗口期,如何调整、应对、突围是央企集团致胜的关键命题。

人类历史上第四次技术革命已经启动,颠覆性的科技变革的影响已经渗透到人们生活的各个角落,对企业经营造成重大影响。以5G技术为基础的科技革新正在爆发的进程之中,人工智能、大数据、云计算、区块链等一些名词早不再只是资本市场上火热的概念,它们已经在现实生产起到越来越重要的作用,央企集团的产业升级和管理革新也在如火如荼的进行之中。

 “经过长期努力,中国特色社会主义进入了新时代,这是我国发展新的历史方位。” 这是习近平总书记在中国共产党第十九次全国代表大会上对中国现实和未来发展的新宣示。由此,在2019年1月23日,习近平主持召开中央全面深化改革委员会第六次会议时强调,要对标到2020年在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果,继续打硬仗,啃硬骨头,确保干一件成一件,为全面完成党的十八届三中全会部署的改革任务打下决定性基础。全面深化改革在经济领域的主要对象是央企、国企,持续全面深化改革也将会是央企、国企的重点任务。

自国务院发布《国务院机构改革和职能转变方案》以来,政府机构进行了一系列简政放权的改革,简政放权的思想和政策指导也实质影响到了央企的经营管理。国务院公布的《改革国有资本授权经营体制方案》,对央企、国企开展授权放权工作,国资委也出台《国资委的授权放权清单》,有多项措施推出,对直管央企在经营的多个方面进行授权放权并加大授权放权力度,切实增强微观主体的活力。

央企集团受外部环境的影响要胜于以往,依赖资源驱动、市场驱动必将被创新驱动、技术驱动所取代,“全面深化改革”成为央企集团发展的新语境,优化集团管控也必将成为央企集团下一步改革的重大命题。

 

二、央企集团管控面临的挑战:管控模式、总部价值与管控结构

管控模式——

传统的管控模式不再直接受用。理论上,运营管控、战略管控和财务管控是三种典型的管控模式,此“三分法”是经典的管控模式选择依据。而现实中,集团管控极具个性化需求,往往是三种模式的某种混合或者杂糅。简单集分权的界定或是传统的集团管控“三分法”已经不能完全满足现在央企集团发展的要求。

 

总部价值——

总部定位始终影响集团价值实现。脑袋不明则周身不顺,总部作为央企集团的“脑袋”的重要性不言而喻。目前,央企集团总部纷纷寻求向价值型总部转型,所以如何能更好地从总部定位为开始设计,通过科学合理的方法创造总部价值,帮助实现和放大集团价值,是央企集团不得不面对的“头等”挑战。

 

管控结构——

横向管控,下属企业协同有限甚至内部竞争。在央企集团中,所属子公司、孙公司的数量不胜枚举,一些央企集团的所属企业会达到几千家的规模,这些企业因历史、地理位置、细分行业等诸多原因各自为战,总部虽进行管控,但是随着业务的开展与深入,所属企业之间就会出现一些协同背离甚至内部竞争的现象。纵向管控,央企集团以三级管控为主流的分层级管控模式,在具体运行过程中会遇到失位、越位、错位的情况。

 

中间层急需做实、做顺、做优。不论央企普遍采用三级管控模式或者更多级管控,中间层作为专业能力载体、业务管理实体,直接承担集团上传下达的责任与任务,是集团管控的重要依仗。可以说中间层的设计优劣、运行好坏、评价高低直接影响着管控架构的整体性、稳定性、适应性,所以中间层管控实现扎实、顺畅、优质的效果是一众央企集团眼前的急切需要。

 

在央企颇为快速的重组与组建历史进程中,多为政策推进,其要求明确、任务庞大,虽然在众多的重组组建的过程中鲜有受阻或失败的案例,但是依然给重组组建后的集团带来了一系列挑战。而随着集团化进程逐渐拉长,央企集团在管控模式、总部价值、管控结构上都遇到了更为严峻的挑战。

 

三、央企集团管控新动态:精简总部、强健中间与扁平结构

 

新动态来自于央企集团最新实践。按照《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》有关要求和党中央、国务院工作部署,改组组建国有资本投资、运营公司,是以管资本为主改革国有资本授权经营体制的重要举措。先后有两批21家试点企业已经不同程度的开始转型探索,集团管控模式的转变是这些企业改革的重点,经过尝试与优化,形成了较好的方法,取得了较好的实践成果,这些改革探索代表了央企集团管控的新动态。

 

管控设置上,21家试点集团的多业务发展的态势比央企总体要明显,21家试点集团总部的部门数量比央企整体水平更为精简。在总部部门的设置上,纪检监察、党建、财务资产、办公室(厅)、战略投资规划计划、人力资源、法律审计等部门为常规设置,可以反应出总部的基础功能,安全健康环保、科技信息、资本运营、国际合作、生产(业务)运营则是采用较高频的部门设置。

 

纵向管控上,业务主线的三级框架成为主流,是扁平化管控的体现。央企集团在业务线上多划分为三级,可简单理解为决策层——中间层——执行层。目前,多数央企在中间专业板块层面进一步做实,组织、体系、业绩考核及激励进行相应匹配,责权界面因事项而异、因业务特征而异。

 

横向管控上,专业化与一体化并存。国内企业集团在横向管控上,专业化与一体化并存、混合模式多见;通过组织模式及运行机制优化保障协同效果。如:中粮集团进行专业公司重组,将“中心”+业务公司转变为“十八路军”;中广核集团进行差异化管控,使专业化与一体化共存。

 

“共享”的理念在普及。央企集团在“共享功能”设置上,从基础管理效率提升,到管控能力及运营效率提升。如:中广核集团设置共享,来服务分类集团管控。

 

“小总部、大产业”转型趋势显著。通过对国内企业集团案例统计分析,大部分央企集团都在缩减总部规模,减少总部部门设置和职能人员数量;另一方面,具有业务经营性质的部门或者事业部组织模式呈现增加的趋势,意味着这些企业集团在压缩总部规模的同时,通过独立核算的事业部制或者转变部门性质,强化业务经营功能。如:中广核集团演进中的“小总部、大产业”的组织结构。

 

通过大量案例和实战研究后发现,在三级管控框架下,中间层(业务板块)的设置主要有三种典型模式:战略/财务控制适用于成熟稳定业务或者集团核心主业,通常采取子公司制,如中粮集团、中广核集团;战略/运营控制针对的是孵化期业务、重点培育业务,普遍采取事业部制,如中化集团、中国航空集团;运营控制针对的是孵化期业务、内部服务型业务,普遍采取分公司制,如中国石油集团、中国石化集团。

 

四、央企集团管控优化之路

为适应发展环境的新语境,面对集团管控的新挑战,掌握集团实践的新动态,央企集团有理由、有必要去思考现有的情况对现有管控模式、结构、组成及资源,探索一条适应自身发展的集团管控优化之路。本文根据长期研究和项目经验给出几条简单建议。

突出主业,适选集团管控模式。近年来,多数央企开始强调突出主业,业务多元化经营的央企也开始限制多元化,集整优势资源,回归核心主业,着力发展核心竞争力。所以任凭内外部深刻变化,央企集团依然要守住主业初心,坚持企业使命,可以看做是对于外部环境的积极应对与战略性调整。

以业务为基准设计集分权体系。央企集团的组织建设离不开体系的建设,权责过度集中与不平衡不利于集团的长期发展。回归主业,央企集团应以业务单元为基准,详细划分、整合集团的所有业务,整体规划集团管控模式下的集分权体系,适度授权放权,将权责利向业务主战场倾斜,向价值创造地倾斜。

建立集分权有度的三级管控体系。目前,三级管控是央企集团普遍采用的管控模式,有其存在的合理性,考虑到业务专业化和管理层级等现实因素,三级管控可以看作现阶段比较适合央企发展的管控模式。

建立标准化管理体系,确保集团重要领域一致性。央企集团需要在战略管理、风险控制、运营协调等重点职能建立必要的标准化分级管理体系,有机平衡整体一致性与专业差异化。

明确中间层的管控重点和方式,做实做优中间层。央企集团要使中间层始终聚焦于本业务领域的能力构建、迭代及分享,帮助集团实现组织纵向可控、横向协同,不断提升集团在该领域的核心竞争力、业务创新力、品牌影响力、抗风险能力。

识别可共享领域,循序渐进地推进共享职能建设。集团内共享中心的概念导入虽有一段时间,但仍是组织层面的创新,其过程也非一蹴而就,需分阶段、分目标以多次定义的方式稳步地建设与推进。研究认为,通常共享中心的构建可分为三个主要阶段:标准化搭建阶段、协同性再造阶段、创造性赋能阶段。

标签: 集团管控
电话咨询
邮件咨询
在线地图
QQ客服